Imaginemos que somos propietarios de un restaurante y queremos aumentar nuestras ganancias. Después de revisar nuestros costos, decidimos reducir el precio de los almuerzos de diez a nueve dólares. Suponemos que, al ofrecer un precio más bajo, atraeremos nuevos clientes y aumentaremos las ventas. Sin embargo, al día siguiente, el restaurante de enfrente reduce sus precios a ocho dólares. Nuestra decisión, que inicialmente parecía razonable, ya no produce los resultados esperados.
¿Qué ocurrió? El problema no fue necesariamente que calculáramos mal nuestros costos, sino que olvidamos algo fundamental: los demás también toman decisiones y pueden reaccionar a las nuestras.
Esta diferencia permite comprender dos formas de razonamiento: la racionalidad paramétrica y la racionalidad estratégica.
1. La racionalidad paramétrica: decidir dentro de un mundo dado
La racionalidad paramétrica supone que los individuos toman decisiones considerando que las condiciones de su entorno están dadas o son relativamente estables. Su pregunta fundamental es: «Dadas estas condiciones, ¿cuál es el mejor medio para alcanzar mi objetivo?».
Esta lógica puede relacionarse con cuatro paradigmas de las ciencias sociales. El positivismo de Comte busca describir la realidad mediante la observación y la identificación de regularidades; el estructural-funcionalismo, con antecedentes en Durkheim, busca ordenar la sociedad mediante normas, roles e instituciones que favorecen su integración; el paradigma comprensivo de Weber busca interpretar los motivos y significados que orientan las acciones individuales; mientras que el conductismo de Watson y Skinner busca controlar o modificar las conductas mediante estímulos, refuerzos y consecuencias. Aunque estos paradigmas son diferentes, pueden analizar situaciones desde una lógica paramétrica cuando consideran determinadas condiciones sociales como dadas.
Sin embargo, el límite del pensamiento paramétrico aparece cuando esas condiciones dependen de las decisiones de otros actores. En ese momento necesitamos pasar al pensamiento estratégico, que no solo pregunta cómo actuar dentro de un entorno determinado, sino cómo anticipar las respuestas de quienes también pueden modificarlo.
Pensemos en un estudiante que dispone de cinco horas para preparar un examen. Conoce los contenidos, el tiempo disponible y el porcentaje de la evaluación. Su problema consiste en distribuir eficientemente sus horas de estudio. Si considera que esas condiciones no cambiarán, está razonando paramétricamente.
Algo semejante ocurre cuando un empresario calcula cuánto producir tomando los precios del mercado como dados. Su preocupación principal consiste en encontrar la mejor decisión dentro de unas condiciones que considera externas.
Esta lógica recuerda el principio económico de ceteris paribus, que significa mantener constantes los demás factores para estudiar una relación determinada. Sin embargo, existe una diferencia: mientras ceteris paribus es un supuesto metodológico para analizar relaciones, la racionalidad paramétrica describe una situación de decisión.
El problema aparece cuando aquello que considerábamos estable depende, en realidad, de las decisiones de otras personas.
2. La racionalidad estratégica: comprender que los demás también deciden
La racionalidad estratégica comienza cuando reconocemos que nuestros resultados no dependen exclusivamente de nuestras decisiones, sino también de las acciones de otros individuos, organizaciones o grupos.
La pregunta cambia radicalmente: «¿Qué debería hacer yo considerando lo que probablemente harán los demás?».
El pensamiento estratégico tiene una larga tradición intelectual vinculada con disciplinas como la política, la economía y los estudios militares. Aunque su formulación matemática contemporánea se desarrolló principalmente desde la economía y las matemáticas, sus antecedentes pueden encontrarse en las reflexiones sobre la guerra, la diplomacia, la competencia y el ejercicio del poder. Uno de los antecedentes más antiguos se encuentra en El arte de la guerra, atribuido al estratega chino Sun Tzu. Su planteamiento fundamental consiste en que una estrategia eficaz no depende exclusivamente de la fuerza disponible, sino también del conocimiento del adversario, la anticipación de sus movimientos, la evaluación del contexto y la capacidad de adaptar las decisiones a circunstancias cambiantes.
Una conocida narración, recogida por Sima Qian en los Registros del Gran Historiador, cuenta que Sun Tzu fue convocado por el rey Helü del estado de Wu, en la antigua China, para demostrar sus capacidades como estratega militar. El rey le pidió que entrenara a un grupo de aproximadamente 180 mujeres de su palacio, entre ellas sus concubinas, como si fueran soldados. No se trataba propiamente de geishas, una figura perteneciente a la tradición japonesa.
Sun Tzu dividió a las mujeres en dos compañías y designó como responsables a dos de las favoritas del rey. Cuando comenzó a impartir las órdenes militares, las mujeres respondieron con risas y no ejecutaron los movimientos solicitados. Inicialmente, Sun Tzu asumió que las instrucciones podían no haber sido suficientemente claras y volvió a explicarlas.
Sin embargo, cuando las mujeres continuaron desobedeciendo, ordenó ejecutar a las dos responsables de las compañías. El rey intentó impedirlo porque se trataba de sus concubinas favoritas, pero Sun Tzu sostuvo que, una vez conferido el mando militar, la disciplina debía mantenerse. Tras las ejecuciones, las demás mujeres comenzaron a cumplir las órdenes.
Este episodio debe entenderse como una narración histórica tradicional cuya exactitud factual no está plenamente establecida, y no como una demostración de que la violencia sea necesaria o legítima para dirigir organizaciones.
Desde el pensamiento estratégico, el relato permite analizar un problema de anticipación: Sun Tzu consideraba que las demás mujeres modificarían su comportamiento cuando comprendieran las consecuencias de desobedecer. Su decisión no estaba orientada únicamente a castigar una conducta pasada, sino a influir sobre las decisiones futuras del grupo.
En este sentido, la narración plantea una lógica de cálculo: imponer un castigo inmediato a dos responsables para asegurar la obediencia posterior del conjunto. No obstante, que una decisión consiga obediencia no significa que sea ética, proporcional o la más eficaz entre las alternativas disponibles. Desde una perspectiva sociológica, también es necesario preguntarse por las relaciones de poder, los mecanismos de coerción y los costos humanos de esa estrategia.
El ejemplo permite comprender que el pensamiento estratégico no consiste solamente en decidir qué hacer, sino en anticipar cómo una decisión modificará el comportamiento de otros actores, incluso a lo largo del tiempo
La racionalidad estratégica comienza cuando reconocemos que nuestros resultados no dependen exclusivamente de nuestras decisiones, sino también de las acciones de otros individuos, organizaciones o grupos. La pregunta cambia radicalmente: «¿Qué debería hacer yo considerando lo que probablemente harán los demás?».
Regresemos al ejemplo de los restaurantes. Si reducimos el precio de diez a nueve dólares, debemos considerar que nuestro competidor puede mantener sus precios, reducirlos o desarrollar una promoción diferente. Cada alternativa produce consecuencias distintas para nosotros.
Pero el razonamiento puede avanzar todavía más. Nuestro competidor también sabe que nosotros podemos reaccionar a sus decisiones. Por tanto, no basta con preguntarnos qué hará el otro. Debemos preguntarnos qué cree el otro que nosotros haremos y cómo esas expectativas podrían modificar sus decisiones.
Aquí aparece una característica fundamental del pensamiento estratégico: pensar sobre los pensamientos, las expectativas y las decisiones de los demás. Este razonamiento exige reconocer que los otros actores también tienen objetivos, evalúan alternativas y pueden modificar sus estrategias cuando anticipan nuestros movimientos.
La economía y la ciencia política han desarrollado especialmente esta perspectiva. En economía, permite analizar la competencia entre empresas, las negociaciones comerciales, la fijación de precios y la distribución de recursos. En ciencia política, resulta útil para comprender las alianzas entre partidos, las negociaciones legislativas, las relaciones internacionales, los conflictos y las decisiones de cooperación u oposición entre actores políticos.
Esta forma de razonamiento fue formalizada matemáticamente por John von Neumann y Oskar Morgenstern en Theory of Games and Economic Behavior (1944), una obra fundamental para el desarrollo de la teoría de juegos.
La teoría de juegos estudia situaciones de interdependencia en las que el resultado de una decisión depende de las elecciones de distintos participantes. Estos pueden competir, cooperar, negociar o combinar simultáneamente cooperación y conflicto.
El ejemplo de Sun Tzu permite reconocer que esta preocupación existía mucho antes de su formalización matemática. Mientras la teoría de juegos contemporánea proporciona herramientas para analizar las interacciones estratégicas, las tradiciones militares y políticas antiguas ya reflexionaban sobre la anticipación, los incentivos, la información y las respuestas de los adversarios.
En particular, el episodio de las concubinas ilustra cómo un actor puede intentar modificar las expectativas de los demás mediante una demostración de fuerza. Sin embargo, también muestra que la racionalidad estratégica debe distinguirse de la valoración ética de los medios empleados.
Por eso, el pensamiento estratégico no consiste simplemente en elaborar un plan. Una persona puede planificar cuidadosamente sus actividades sin encontrarse en una situación estratégica. Lo propiamente estratégico aparece cuando necesita anticipar las decisiones de otros actores y considerar cómo estos responderán a sus propias acciones.
Además, el pensamiento estratégico exige flexibilidad temporal y relacional. Temporal, porque una decisión puede producir beneficios inmediatos y consecuencias desfavorables a largo plazo; relacional, porque los actores no tienen los mismos intereses, recursos ni capacidades de respuesta. Una estrategia eficaz frente a un grupo puede fracasar frente a otro.
En definitiva, la racionalidad estratégica no consiste únicamente en preguntarse qué queremos conseguir, sino en comprender qué harán los demás, cómo reaccionarán a nuestras decisiones y de qué manera esas interacciones modificarán nuestras posibilidades de éxito o fracaso.
Esta perspectiva será especialmente útil para analizar Rebelión en la granja, donde Napoleón, Snowball, Boxer y los demás animales toman decisiones en condiciones profundamente desiguales de información y poder. La novela permite mostrar que anticipar las acciones ajenas puede mejorar las posibilidades de alcanzar un objetivo, pero que pensar estratégicamente no garantiza el éxito, así como actuar sin un cálculo estratégico complejo no conduce necesariamente al fracaso.
teoria de juegos equilibrio de Nash
3. Pensar estratégicamente no significa pensar únicamente en competir
Sin embargo, el pensamiento estratégico también es indispensable para la cooperación.
Imaginemos dos organizaciones comunitarias que desean mejorar la seguridad de un barrio. Ambas podrían desarrollar proyectos independientes, competir por financiamiento o compartir recursos para alcanzar un objetivo común.
La decisión de cada organización dependerá de lo que espere de la otra. Si ambas confían en que compartir recursos producirá mejores resultados, pueden construir una alianza. Si una sospecha que la otra aprovechará la cooperación sin aportar nada, probablemente modificará su comportamiento.
Por tanto, la cooperación también requiere anticipar las decisiones de los demás.
Esto permite comprender por qué el pensamiento estratégico resulta tan importante para la sociología y la ciencia política. Las relaciones entre trabajadores y empresarios, gobiernos y movimientos sociales, partidos políticos y electores, o incluso entre miembros de una familia, pueden contener situaciones de interdependencia estratégica.
No obstante, debemos evitar suponer que todas las relaciones sociales son estratégicas. Muchas acciones están orientadas por costumbres, emociones, valores o compromisos morales, como ya advertía Weber al distinguir diferentes tipos de acción social.
4. ¿Por qué una decisión racional puede producir un resultado negativo?
Uno de los aportes más interesantes de la teoría de juegos consiste en mostrar que las decisiones individualmente razonables no siempre producen resultados colectivamente beneficiosos.
Imaginemos nuevamente dos restaurantes. Ambos podrían obtener ganancias aceptables manteniendo sus precios. Sin embargo, cada uno tiene incentivos para reducirlos y atraer clientes del competidor.
Si ambos reducen continuamente sus precios, podrían terminar obteniendo menores ganancias que antes.
Lo paradójico es que ninguno necesita comportarse irracionalmente para producir ese resultado. Cada restaurante puede estar respondiendo razonablemente a los incentivos y decisiones del otro.
Este problema permite comprender una diferencia fundamental entre la racionalidad individual y los resultados colectivos.
Que una decisión sea racional para un individuo no significa necesariamente que sus consecuencias sean beneficiosas para el conjunto de la sociedad.
Aquí encontramos una conexión con problemas clásicos de la sociología: la cooperación, el conflicto, la confianza, la construcción de normas y la organización de la acción colectiva.
5. El pensamiento estratégico también tiene límites
Pensar estratégicamente no significa poder anticipar perfectamente las decisiones de los demás.
Herbert Simon, mediante su concepto de racionalidad limitada, recordó que los seres humanos disponemos de información incompleta, tiempo limitado y capacidades cognitivas restringidas.
Esto también afecta nuestras decisiones estratégicas. Podemos equivocarnos al interpretar las intenciones de otra persona, desconocer sus intereses o atribuirle una racionalidad que no posee.
Por ejemplo, un empresario puede suponer que su competidor reducirá los precios para maximizar ganancias, cuando en realidad este pretende abandonar el mercado. Un dirigente político puede interpretar una protesta como una amenaza, cuando sus participantes buscan abrir un espacio de negociación.
Por tanto, el pensamiento estratégico no garantiza el éxito; permite reconocer la interdependencia entre decisiones, pero no elimina la incertidumbre.
Esta distinción resulta especialmente importante cuando analizamos organizaciones sociales. Un grupo puede contar con reglas claras, distribuir adecuadamente sus funciones y utilizar información confiable, pero aun así fracasar si no comprende cómo reaccionarán los demás actores involucrados.
6. Pensar estratégicamente es comprender las relaciones sociales
La racionalidad paramétrica nos enseña a calcular nuestras decisiones dentro de condiciones determinadas. La racionalidad estratégica nos obliga a reconocer que algunas de esas condiciones son producidas y transformadas por otros actores.
La primera pregunta cómo actuar frente a un entorno. La segunda pregunta cómo actuar cuando ese entorno también responde a nuestras acciones.
Esta diferencia resulta fundamental para comprender las relaciones sociales, porque ninguna organización existe completamente aislada. Las empresas reaccionan ante sus competidores, los sindicatos ante los empresarios, los gobiernos ante los movimientos sociales y los ciudadanos ante las decisiones de las instituciones.
Por ello, el pensamiento estratégico no consiste únicamente en preguntarnos qué queremos conseguir. También exige comprender qué quieren los demás, qué alternativas tienen, cómo interpretan nuestras decisiones y de qué manera pueden responder.
Pensar paramétricamente es calcular dentro de las condiciones existentes. Pensar estratégicamente es reconocer que otros actores pueden modificar esas condiciones y que nuestras propias decisiones también modifican las suyas.
7. Una historia clásica: Ulises y el cíclope Polifemo
Una de las mejores ilustraciones literarias del pensamiento estratégico aparece en La Odisea, atribuida a Homero, particularmente en el canto IX, cuando Ulises se enfrenta al cíclope Polifemo.
Ulises y sus compañeros quedan atrapados dentro de una cueva cuyo acceso está bloqueado por una enorme piedra. Polifemo, un gigante de fuerza extraordinaria, comienza a devorar a algunos de los hombres.
En principio, Ulises podría intentar matar al cíclope mientras duerme. Sin embargo, comprende que hacerlo produciría un problema todavía mayor: ninguno de sus compañeros tendría la fuerza necesaria para retirar la piedra que bloquea la salida.
Esta primera reflexión ya contiene un elemento estratégico. Ulises no considera únicamente su objetivo inmediato —eliminar al enemigo—, sino las consecuencias posteriores de esa decisión.
Entonces desarrolla un plan.
Primero, ofrece vino al cíclope. Cuando Polifemo le pregunta su nombre, Ulises responde que se llama «Nadie».
Más tarde, cuando el gigante se encuentra dormido, Ulises y sus compañeros le clavan una estaca endurecida al fuego en su único ojo.
Polifemo grita de dolor y otros cíclopes acuden para averiguar qué sucede. Cuando le preguntan quién le está haciendo daño, responde que «Nadie» lo está atacando.
Los otros cíclopes interpretan que no hay un agresor al que deban combatir y se retiran.
Pero Ulises todavía necesita escapar de la cueva. Sabe que Polifemo, aunque está ciego, intentará impedir la salida de los prisioneros. Por eso, cuando el gigante retira la piedra para dejar salir a sus animales, Ulises y sus compañeros se ocultan debajo de los carneros.
Polifemo palpa los lomos de los animales para comprobar que ningún hombre escape montado sobre ellos, pero no descubre a quienes se encuentran debajo.
Finalmente, Ulises y sus compañeros logran salir.
¿Qué nos enseña esta historia?
Ulises no vence porque tenga más fuerza que Polifemo. De hecho, reconoce que físicamente se encuentra en desventaja.
Su éxito depende de comprender cómo reaccionará su adversario ante determinadas situaciones.
Cuando decide llamarse «Nadie», anticipa cómo interpretarán los otros cíclopes una futura petición de ayuda. Cuando se oculta debajo de los animales, anticipa cómo intentará Polifemo detectar a los fugitivos.
En ambos casos, Ulises utiliza su conocimiento del comportamiento ajeno para construir una estrategia.
Si hubiera razonado exclusivamente de manera paramétrica, podría haberse preguntado: «¿Cómo puedo mover una piedra que pesa demasiado?». En cambio, su razonamiento estratégico le permite formular una pregunta diferente: «¿Cómo puedo conseguir que Polifemo retire la piedra y, al mismo tiempo, impedir que descubra nuestra huida?».
La historia también muestra los límites del pensamiento estratégico. Después de escapar, Ulises revela orgullosamente su verdadero nombre. Polifemo invoca entonces a su padre Poseidón para que lo castigue. Su decisión, motivada por el orgullo, genera consecuencias negativas para su viaje.
La astucia que le permitió escapar no impidió que cometiera un error al anticipar las consecuencias de su propia conducta.
Y esa es quizá la enseñanza más importante de esta historia:
El pensamiento estratégico no consiste simplemente en encontrar la mejor manera de actuar, sino en comprender cómo nuestras decisiones provocarán respuestas de los demás, incluso después de haber alcanzado nuestro objetivo inmediato.
Conclusiones y aplicación en la rebelión de la granja:B. Niveles: podemos distinguir dos niveles:
Alto pensamiento estratégico: el actor analiza el contexto, anticipa las decisiones de otros y adapta su comportamiento.
Bajo pensamiento estratégico: el actor decide principalmente por costumbre, obediencia, confianza o reacción inmediata, sin anticipar suficientemente las consecuencias.
C. Estrategias: los actores pueden adoptar dos grandes tipos de estrategias:
Cooperación: colaborar con otros actores para alcanzar objetivos comunes o individuales. Puede implicar alianzas, acuerdos, obediencia o intercambio de beneficios.
Oposición: resistir, competir o cuestionar las decisiones de otros actores para defender intereses propios o colectivos.
Tanto la cooperación como la oposición pueden desarrollarse con un nivel alto o bajo de pensamiento estratégico
D. Resultados que se tienen del pensamiento estratégico
Las estrategias pueden producir resultados diferentes:
Éxito: el actor consigue su objetivo o alcanza un resultado favorable.
Fracaso: el actor no consigue su objetivo o experimenta consecuencias perjudiciales.
Un pensamiento estratégico alto no garantiza el éxito. Asimismo, un actor con bajo pensamiento estratégico puede obtener resultados favorables.
E. Juegos de Suma Zero
Juego de suma cero: la ganancia de un actor equivale exactamente a la pérdida de otro. Los beneficios y las pérdidas se compensan.
Juego de suma no cero: las ganancias y pérdidas no se compensan necesariamente. Los actores pueden beneficiarse conjuntamente, perjudicarse mutuamente o experimentar resultados desiguales .
Por tanto, no toda relación de conflicto es de suma cero ni toda cooperación produce beneficios para todos.
Personaje | Pensamiento estratégico | Estrategia | Resultado |
|---|---|---|---|
Napoleón | Alto | Cooperación selectiva y competencia por el poder | Éxito: conserva el control de la granja. |
Squealer | Alto | Cooperación con Napoleón | Éxito: mantiene influencia y privilegios. |
Snowball | Alto | Oposición política | Fracaso: es expulsado. |
Moses, el cuervo | Alto, como interpretación | Autonomía discursiva tolerada | Éxito relativo: conserva su discurso y recibe beneficios. |
Mollie, la yegua | Moderado, discutible | Salida individual del sistema | Éxito: recupera las comodidades que buscaba. |
Las ovejas | Bajo | Cooperación y obediencia | Éxito relativo: evitan la represión directa. |
Boxer | Bajo | Cooperación incondicional | Fracaso: termina vendido al matadero. |
El ganso que confiesa | Bajo, como interpretación | Confesión bajo coerción | Fracaso: es ejecutado. |
Estas clasificaciones son interpretaciones sociológicas. Por ejemplo, Moses no desarrolla una oposición política abierta y el ganso no puede considerarse un opositor voluntario simplemente por haber confesado
G. Flexibilidad
El pensamiento estratégico exige flexibilidad temporal y espacial, es decir, la capacidad de modificar las decisiones considerando tanto sus consecuencias a lo largo del tiempo como los actores y grupos sociales involucrados.
1. Flexibilidad temporal: pensar a corto, mediano y largo plazo.
Una decisión que produce beneficios inmediatos puede generar consecuencias negativas en el futuro. Por ello, el pensamiento estratégico requiere anticipar distintos escenarios y modificar las acciones cuando cambian las circunstancias.
En Rebelión en la granja, Napoleón demuestra esta capacidad cuando cría secretamente a los perros y posteriormente los utiliza para expulsar a Snowball. Su estrategia no responde únicamente a una necesidad inmediata, sino a la preparación de condiciones favorables para conservar el poder.
En contraste, Boxer concentra sus esfuerzos en trabajar cada vez más, sin anticipar suficientemente las consecuencias futuras de su confianza incondicional en Napoleón.
2. Flexibilidad espacial y relacional: considerar actores, grupos y contextos específicos.
El pensamiento estratégico también requiere reconocer que los actores poseen intereses, recursos, capacidades y posiciones diferentes. Por tanto, una estrategia puede resultar eficaz frente a determinado grupo, pero fracasar frente a otro.
En la novela, Napoleón no utiliza los mismos mecanismos frente a todos los animales: recurre a la propaganda para influir en las ovejas, aprovecha la lealtad de Boxer, utiliza a los perros para ejercer coerción y establece negociaciones con los humanos.
Esto demuestra que la estrategia depende de identificar con quién se interactúa, qué intereses tiene cada actor y qué recursos posee para responder.
La flexibilidad espacial no se refiere únicamente al territorio físico, sino también a los distintos espacios sociales y relaciones de poder en los que se desarrolla la interacción.
3. La combinación del tiempo y el espacio.
Un pensamiento estratégico más complejo articula ambas dimensiones: anticipa cómo cambiarán las relaciones entre los actores a lo largo del tiempo y adapta sus decisiones según las características de cada grupo.
En consecuencia, una estrategia no debe entenderse como una decisión fija, sino como un proceso dinámico de anticipación, evaluación y adaptación
Conclusion general
En Rebelión en la granja, de George Orwell, podemos observar que el pensamiento estratégico, entendido como la capacidad de anticipar las acciones de otros actores, puede presentarse en distintos niveles y combinarse con estrategias de cooperación u oposición.
Estas estrategias pueden producir resultados positivos o negativos, tanto individuales como colectivos. Sin embargo, sus resultados no dependen exclusivamente de la capacidad estratégica de cada actor, sino también de la información disponible, las decisiones de los demás y la distribución desigual de recursos y poder.
Asimismo, el pensamiento estratégico requiere flexibilidad en el tiempo y el espacio, porque las decisiones deben considerar sus consecuencias futuras y las particularidades de los actores y grupos involucrados. Una estrategia que resulta eficaz en determinado momento o frente a ciertos actores puede dejar de serlo cuando cambian las circunstancias.
La principal enseñanza sociológica es que pensar estratégicamente aumenta la capacidad de anticipar escenarios y adaptar decisiones, pero no garantiza el éxito. Del mismo modo, cooperar no asegura beneficios ni oponerse conduce necesariamente al fracaso.
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