Pensamiento estratégico: cuando nuestras decisiones dependen de las decisiones de los demás

Imaginemos que somos propietarios de un restaurante y queremos aumentar nuestras ganancias. Después de revisar nuestros costos, decidimos reducir el precio de los almuerzos de diez a nueve dólares. Suponemos que, al ofrecer un precio más bajo, atraeremos nuevos clientes y aumentaremos las ventas. Sin embargo, al día siguiente, el restaurante de enfrente reduce sus precios a ocho dólares. Nuestra decisión, que inicialmente parecía razonable, ya no produce los resultados esperados.

¿Qué ocurrió? El problema no fue necesariamente que calculáramos mal nuestros costos, sino que olvidamos algo fundamental: los demás también toman decisiones y pueden reaccionar a las nuestras.

Esta diferencia permite comprender dos formas de razonamiento: la racionalidad paramétrica y la racionalidad estratégica.

1. La racionalidad paramétrica: decidir dentro de un mundo dado

La racionalidad paramétrica supone que los individuos toman decisiones considerando que las condiciones de su entorno están dadas o son relativamente estables. Su pregunta fundamental es: «Dadas estas condiciones, ¿cuál es el mejor medio para alcanzar mi objetivo?».

Esta lógica puede relacionarse con cuatro paradigmas de las ciencias sociales. El positivismo de Comte busca describir la realidad mediante la observación y la identificación de regularidades; el estructural-funcionalismo, con antecedentes en Durkheim, busca ordenar la sociedad mediante normas, roles e instituciones que favorecen su integración; el paradigma comprensivo de Weber busca interpretar los motivos y significados que orientan las acciones individuales; mientras que el conductismo de Watson y Skinner busca controlar o modificar las conductas mediante estímulos, refuerzos y consecuencias. Aunque estos paradigmas son diferentes, pueden analizar situaciones desde una lógica paramétrica cuando consideran determinadas condiciones sociales como dadas.

Sin embargo, el límite del pensamiento paramétrico aparece cuando esas condiciones dependen de las decisiones de otros actores. En ese momento necesitamos pasar al pensamiento estratégico, que no solo pregunta cómo actuar dentro de un entorno determinado, sino cómo anticipar las respuestas de quienes también pueden modificarlo.

Pensemos en un estudiante que dispone de cinco horas para preparar un examen. Conoce los contenidos, el tiempo disponible y el porcentaje de la evaluación. Su problema consiste en distribuir eficientemente sus horas de estudio. Si considera que esas condiciones no cambiarán, está razonando paramétricamente.

Algo semejante ocurre cuando un empresario calcula cuánto producir tomando los precios del mercado como dados. Su preocupación principal consiste en encontrar la mejor decisión dentro de unas condiciones que considera externas.

Esta lógica recuerda el principio económico de ceteris paribus, que significa mantener constantes los demás factores para estudiar una relación determinada. Sin embargo, existe una diferencia: mientras ceteris paribus es un supuesto metodológico para analizar relaciones, la racionalidad paramétrica describe una situación de decisión.

El problema aparece cuando aquello que considerábamos estable depende, en realidad, de las decisiones de otras personas.

2. La racionalidad estratégica: comprender que los demás también deciden

La racionalidad estratégica comienza cuando reconocemos que nuestros resultados no dependen exclusivamente de nuestras decisiones, sino también de las acciones de otros individuos, organizaciones o grupos.

La pregunta cambia radicalmente: «¿Qué debería hacer yo considerando lo que probablemente harán los demás?».

Regresemos al ejemplo de los restaurantes. Si reducimos el precio de diez a nueve dólares, debemos considerar que nuestro competidor puede mantener sus precios, reducirlos o desarrollar una promoción diferente. Cada alternativa produce consecuencias distintas para nosotros.

Pero el razonamiento puede avanzar todavía más. Nuestro competidor también sabe que nosotros podemos reaccionar a sus decisiones. Por tanto, no basta con preguntarnos qué hará el otro. Debemos preguntarnos qué cree el otro que nosotros haremos.

Aquí aparece una característica fundamental del pensamiento estratégico: pensar sobre los pensamientos y las decisiones de los demás.

Esta forma de razonamiento fue formalizada matemáticamente por John von Neumann y Oskar Morgenstern en Theory of Games and Economic Behavior (1944), una obra fundamental para el desarrollo de la teoría de juegos.

La teoría de juegos estudia situaciones de interdependencia en las que el resultado de una decisión depende de las elecciones de distintos participantes. Estos pueden competir, cooperar, negociar o combinar simultáneamente cooperación y conflicto.

Por eso, el pensamiento estratégico no consiste simplemente en elaborar un plan. Una persona puede planificar cuidadosamente sus actividades sin encontrarse en una situación estratégica. Lo propiamente estratégico aparece cuando necesita anticipar las decisiones de otros actores y considerar cómo estos responderán a sus propias acciones.

teoria de juegos equilibrio de Nash

3. Pensar estratégicamente no significa pensar únicamente en competir

Una confusión frecuente consiste en identificar la estrategia exclusivamente con la competencia, el engaño o la derrota de un adversario.

Sin embargo, el pensamiento estratégico también es indispensable para la cooperación.

Imaginemos dos organizaciones comunitarias que desean mejorar la seguridad de un barrio. Ambas podrían desarrollar proyectos independientes, competir por financiamiento o compartir recursos para alcanzar un objetivo común.

La decisión de cada organización dependerá de lo que espere de la otra. Si ambas confían en que compartir recursos producirá mejores resultados, pueden construir una alianza. Si una sospecha que la otra aprovechará la cooperación sin aportar nada, probablemente modificará su comportamiento.

Por tanto, la cooperación también requiere anticipar las decisiones de los demás.

Esto permite comprender por qué el pensamiento estratégico resulta tan importante para la sociología y la ciencia política. Las relaciones entre trabajadores y empresarios, gobiernos y movimientos sociales, partidos políticos y electores, o incluso entre miembros de una familia, pueden contener situaciones de interdependencia estratégica.

No obstante, debemos evitar suponer que todas las relaciones sociales son estratégicas. Muchas acciones están orientadas por costumbres, emociones, valores o compromisos morales, como ya advertía Weber al distinguir diferentes tipos de acción social.

4. ¿Por qué una decisión racional puede producir un resultado negativo?

Uno de los aportes más interesantes de la teoría de juegos consiste en mostrar que las decisiones individualmente razonables no siempre producen resultados colectivamente beneficiosos.

Imaginemos nuevamente dos restaurantes. Ambos podrían obtener ganancias aceptables manteniendo sus precios. Sin embargo, cada uno tiene incentivos para reducirlos y atraer clientes del competidor.

Si ambos reducen continuamente sus precios, podrían terminar obteniendo menores ganancias que antes.

Lo paradójico es que ninguno necesita comportarse irracionalmente para producir ese resultado. Cada restaurante puede estar respondiendo razonablemente a los incentivos y decisiones del otro.

Este problema permite comprender una diferencia fundamental entre la racionalidad individual y los resultados colectivos.

Que una decisión sea racional para un individuo no significa necesariamente que sus consecuencias sean beneficiosas para el conjunto de la sociedad.

Aquí encontramos una conexión con problemas clásicos de la sociología: la cooperación, el conflicto, la confianza, la construcción de normas y la organización de la acción colectiva.

5. El pensamiento estratégico también tiene límites

Pensar estratégicamente no significa poder anticipar perfectamente las decisiones de los demás.

Herbert Simon, mediante su concepto de racionalidad limitada, recordó que los seres humanos disponemos de información incompleta, tiempo limitado y capacidades cognitivas restringidas.

Esto también afecta nuestras decisiones estratégicas. Podemos equivocarnos al interpretar las intenciones de otra persona, desconocer sus intereses o atribuirle una racionalidad que no posee.

Por ejemplo, un empresario puede suponer que su competidor reducirá los precios para maximizar ganancias, cuando en realidad este pretende abandonar el mercado. Un dirigente político puede interpretar una protesta como una amenaza, cuando sus participantes buscan abrir un espacio de negociación.

Por tanto, el pensamiento estratégico no garantiza el éxito; permite reconocer la interdependencia entre decisiones, pero no elimina la incertidumbre.

Esta distinción resulta especialmente importante cuando analizamos organizaciones sociales. Un grupo puede contar con reglas claras, distribuir adecuadamente sus funciones y utilizar información confiable, pero aun así fracasar si no comprende cómo reaccionarán los demás actores involucrados.

6. Pensar estratégicamente es comprender las relaciones sociales

La racionalidad paramétrica nos enseña a calcular nuestras decisiones dentro de condiciones determinadas. La racionalidad estratégica nos obliga a reconocer que algunas de esas condiciones son producidas y transformadas por otros actores.

La primera pregunta cómo actuar frente a un entorno. La segunda pregunta cómo actuar cuando ese entorno también responde a nuestras acciones.

Esta diferencia resulta fundamental para comprender las relaciones sociales, porque ninguna organización existe completamente aislada. Las empresas reaccionan ante sus competidores, los sindicatos ante los empresarios, los gobiernos ante los movimientos sociales y los ciudadanos ante las decisiones de las instituciones.

Por ello, el pensamiento estratégico no consiste únicamente en preguntarnos qué queremos conseguir. También exige comprender qué quieren los demás, qué alternativas tienen, cómo interpretan nuestras decisiones y de qué manera pueden responder.

Pensar paramétricamente es calcular dentro de las condiciones existentes. Pensar estratégicamente es reconocer que otros actores pueden modificar esas condiciones y que nuestras propias decisiones también modifican las suyas.

7. Una historia clásica: Ulises y el cíclope Polifemo

Una de las mejores ilustraciones literarias del pensamiento estratégico aparece en La Odisea, atribuida a Homero, particularmente en el canto IX, cuando Ulises se enfrenta al cíclope Polifemo.

Ulises y sus compañeros quedan atrapados dentro de una cueva cuyo acceso está bloqueado por una enorme piedra. Polifemo, un gigante de fuerza extraordinaria, comienza a devorar a algunos de los hombres.

En principio, Ulises podría intentar matar al cíclope mientras duerme. Sin embargo, comprende que hacerlo produciría un problema todavía mayor: ninguno de sus compañeros tendría la fuerza necesaria para retirar la piedra que bloquea la salida.

Esta primera reflexión ya contiene un elemento estratégico. Ulises no considera únicamente su objetivo inmediato —eliminar al enemigo—, sino las consecuencias posteriores de esa decisión.

Entonces desarrolla un plan.

Primero, ofrece vino al cíclope. Cuando Polifemo le pregunta su nombre, Ulises responde que se llama «Nadie».

Más tarde, cuando el gigante se encuentra dormido, Ulises y sus compañeros le clavan una estaca endurecida al fuego en su único ojo.

Polifemo grita de dolor y otros cíclopes acuden para averiguar qué sucede. Cuando le preguntan quién le está haciendo daño, responde que «Nadie» lo está atacando.

Los otros cíclopes interpretan que no hay un agresor al que deban combatir y se retiran.

Pero Ulises todavía necesita escapar de la cueva. Sabe que Polifemo, aunque está ciego, intentará impedir la salida de los prisioneros. Por eso, cuando el gigante retira la piedra para dejar salir a sus animales, Ulises y sus compañeros se ocultan debajo de los carneros.

Polifemo palpa los lomos de los animales para comprobar que ningún hombre escape montado sobre ellos, pero no descubre a quienes se encuentran debajo.

Finalmente, Ulises y sus compañeros logran salir.

¿Qué nos enseña esta historia?

Ulises no vence porque tenga más fuerza que Polifemo. De hecho, reconoce que físicamente se encuentra en desventaja.

Su éxito depende de comprender cómo reaccionará su adversario ante determinadas situaciones.

Cuando decide llamarse «Nadie», anticipa cómo interpretarán los otros cíclopes una futura petición de ayuda. Cuando se oculta debajo de los animales, anticipa cómo intentará Polifemo detectar a los fugitivos.

En ambos casos, Ulises utiliza su conocimiento del comportamiento ajeno para construir una estrategia.

Si hubiera razonado exclusivamente de manera paramétrica, podría haberse preguntado: «¿Cómo puedo mover una piedra que pesa demasiado?». En cambio, su razonamiento estratégico le permite formular una pregunta diferente: «¿Cómo puedo conseguir que Polifemo retire la piedra y, al mismo tiempo, impedir que descubra nuestra huida?».

La historia también muestra los límites del pensamiento estratégico. Después de escapar, Ulises revela orgullosamente su verdadero nombre. Polifemo invoca entonces a su padre Poseidón para que lo castigue. Su decisión, motivada por el orgullo, genera consecuencias negativas para su viaje.

La astucia que le permitió escapar no impidió que cometiera un error al anticipar las consecuencias de su propia conducta.

Y esa es quizá la enseñanza más importante de esta historia:

El pensamiento estratégico no consiste simplemente en encontrar la mejor manera de actuar, sino en comprender cómo nuestras decisiones provocarán respuestas de los demás, incluso después de haber alcanzado nuestro objetivo inmediato.

Paradigma crítico más allá de lo positivista: cortina de humo y doctrina del Shock

1. Cortina de Humo

Una controversia o noticia espectacular acapara titulares y conversaciones mientras un problema de fondo pierde visibilidad. ¿Se trata simplemente de una noticia que despertó interés o de un intento por desviar la atención? El paradigma crítico invita a no quedarse en lo más visible: pregunta cómo se construye la discusión pública, qué relaciones de poder intervienen y qué posibilidades tiene la ciudadanía de cuestionarlas.

Desde esta perspectiva, una cortina de humo —también llamada caja china en ciertos usos de la comunicación política— es una táctica que sitúa un acontecimiento llamativo en el centro del debate para restar atención a otro asunto incómodo. Puede apoyarse en una polémica real; lo decisivo es el uso que se hace de ella para desplazar preguntas sobre responsabilidades, decisiones o problemas estructurales

El paradigma crítico no se limita a describir qué tema ocupa más espacio en los medios. Busca comprender por qué unos asuntos adquieren relevancia, otros quedan al margen y a quién favorece esa distribución de la atención. También tiene una finalidad práctica: fortalecer la capacidad de las personas para reconocer relaciones de dominación, participar en el debate y transformar las condiciones que las afectan.

Guy Debord en la sociedad del espectáculo, el autor plantea que el espectáculo no es solo un conjunto de imágenes, sino una relación social mediada por imágenes. Su planteamiento ayuda a comprender por qué una controversia emocional y fácil de compartir puede imponerse sobre un asunto que exige revisar documentos, escuchar distintas voces y seguir procesos largos. La cortina de humo es una táctica concreta; la sociedad del espectáculo ofrece una perspectiva más amplia para analizar el entorno en que esa táctica puede prosperar

Sin embargo, no toda polémica que coincide con un problema importante es una cortina de humo. Afirmar que existe una maniobra deliberada requiere evidencia, no solo sospechas y para ello el paradigma crítico nos ayuda a hacer preguntas:

¿Qué asunto perdió atención y qué preguntas siguen sin respuesta?

¿Quién promovió la nueva controversia y quién obtiene ventajas de ese cambio?

¿Qué evidencias permiten hablar de una estrategia, más allá de la coincidencia temporal?

¿Cómo dar seguimiento al problema inicial sin negar que el nuevo tema también pueda importar?

Así, el pensamiento crítico no sustituye una narrativa por otra. Examina los hechos, identifica intereses y procura que el debate público no dependa únicamente de aquello que provoca la reacción más inmediata.

Mecanismo de funcionamiento: Cortina de humo (espectáculo) para tapar tema de realidad nacional.

Una cortina de humo ocurre cuando un tema B, capaz de atraer mucha atención, desplaza de la conversación pública a un tema A que requiere respuestas urgentes. La cuestión no es si B existe o si interesa legítimamente. La cuestión es qué sucede cuando su visibilidad deja sin espacio a problemas que afectan las condiciones fundamentales de vida.

Un concierto, un partido de fútbol o una noticia sorprendente son acontecimientos reales. Desde una mirada descriptiva —que podríamos llamar positivista en el sentido de constatar hechos observables— podemos registrar que ocurrieron, cuántas personas asistieron o cuánto interés generaron. Pero comprobar que un acontecimiento es real no resuelve otra pregunta: ¿qué importancia tiene frente a otros problemas de la realidad nacional?

En este análisis, la realidad nacional incluye de manera prioritaria las condiciones que permiten vivir: acceso a alimentos y agua, salud, vivienda, ingresos para sostenerse y seguridad. La conocida jerarquía de necesidades de Maslow ayuda a ilustrar por qué las necesidades fisiológicas y de seguridad merecen especial atención cuando están amenazadas. No se trata, sin embargo, de usar a Maslow como una regla rígida que ordene todas las experiencias humanas, ya que las necesidades pueden coexistir y su importancia concreta debe examinarse en cada contexto.

Esto no vuelve irrelevantes la cultura, el deporte o el entretenimiento. También forman parte de la vida social. El problema aparece cuando la atención dedicada a esos acontecimientos desplaza preguntas sobre necesidades vitales que siguen sin respuesta. La cantidad de titulares, transmisiones o publicaciones que recibe un tema mide su visibilidad, no necesariamente su prioridad social o defensa de la visa.

Alcibíades: ejemplo clasico de cortina de humo  

Alcibíades fue una de las figuras más brillantes y polémicas de la Atenas del siglo V a. C. Aristócrata, político y comandante militar, vivió durante la Guerra del Peloponeso, cuando Atenas y Esparta disputaban el poder en el mundo griego. Su talento para hablar y dirigir campañas convivía con una ambición que despertaba admiración y desconfianza. Alcibíades aparece como alguien cuyas grandes capacidades contrastaban con su búsqueda de poder y gloria.

Su trayectoria política fue tan cambiante como su reputación. En Atenas impulsó la expedición militar a Sicilia en 415 a. C. y fue nombrado uno de sus comandantes. Antes de partir, sin embargo, aparecieron mutiladas unas figuras religiosas conocidas como hermes y fue acusado de participar en el sacrilegio. Cuando se ordenó su regreso para enfrentar las acusaciones, huyó. Terminó en Esparta, la gran rival de su ciudad, donde aconsejó a sus antiguos enemigos sobre cómo debilitar a Atenas, incluso mediante la fortificación de Decelia, en territorio ático.

Pero tampoco permaneció en Esparta. Tras perder el favor de los espartanos, buscó apoyo en el entorno de un gobernador persa e intentó recuperar influencia entre los atenienses. Sus éxitos militares facilitaron finalmente su regreso a Atenas en 407 a. C., donde fue recibido con entusiasmo. Esa recuperación duró poco: después de una derrota naval ocurrida en su ausencia, volvió a perder el respaldo político. Murió en 404 a. C. en Frigia. Su recorrido —Atenas, Esparta, el ámbito persa y nuevamente Atenas— muestra la inestabilidad de sus lealtades, aunque su paso por Persia fue una búsqueda de protección e influencia, no una incorporación a un ejército persa equivalente a su servicio en Esparta.

Entre las historias que se cuentan sobre él, una resulta especialmente útil para pensar la relación entre política y atención pública. Según Plutarco, Alcibíades poseía un perro grande y hermoso por el que había pagado una suma considerable. Un día mandó cortarle la cola. Sus allegados lo reprendieron: la gente estaba indignada y no dejaba de hablar del animal. Alcibíades, en cambio, respondió que eso era exactamente lo que buscaba. Prefería que Atenas hablara del perro antes que decir cosas peores sobre él.

La anécdota permite entender la lógica de una cortina de humo: un hecho llamativo ocupa la conversación y desplaza otros asuntos que podrían resultar más incómodos para quien concentra la atención. 

2. Doctrina del Shock desde el paradigma crítico

Una crisis exige respuestas urgentes. Pero la urgencia también puede reducir el tiempo disponible para debatir decisiones que tendrán efectos duraderos. La doctrina del shock, desarrollada por Naomi Klein en su libro de 2007, propone examinar cómo actores políticos y económicos pueden aprovechar la desorientación causada por guerras, desastres naturales o crisis financieras para impulsar reformas que encontrarían mayor resistencia en condiciones normales.

El paradigma crítico no pregunta solamente qué medidas se tomaron después de una crisis. Pregunta también quién decidió, quién se benefició, quién asumió los costos y cuánto espacio hubo para disentir. Su interés es hacer visibles relaciones de poder que pueden quedar ocultas detrás de expresiones como «no hay alternativa» o «hay que actuar de inmediato». En ese sentido, la propuesta de Klein sirve como una herramienta de análisis crítico, no como una explicación automática de cualquier medida de emergencia.

Según Klein, el mecanismo comienza con un impacto colectivo que altera la vida cotidiana y genera miedo e incertidumbre. En ese contexto, quienes gobiernan pueden presentar como indispensables cambios económicos profundos —por ejemplo, privatizaciones, desregulación o recortes— y aprobarlos rápidamente, antes de que exista una deliberación pública suficiente. Klein llama capitalismo del desastre al aprovechamiento de las crisis para favorecer proyectos e intereses empresariales

Pensemos en un ejemplo hipotético: una inundación destruye infraestructura pública. Reconstruirla es urgente. La pregunta crítica no es si debe actuarse, sino por qué se elige una solución específica: ¿se discutieron distintas opciones?, ¿se justificó entregar servicios a empresas privadas?, ¿las comunidades afectadas participaron?, ¿quién pagará el servicio después? Una emergencia puede ser real y, al mismo tiempo, convertirse en una oportunidad para impulsar decisiones que exceden la respuesta inmediata.

Aplicar esta perspectiva con rigor exige evitar una conclusión apresurada: que una reforma ocurra después de una crisis no prueba que la crisis se haya provocado para imponerla, ni que toda intervención urgente sea ilegítima. Hay que examinar documentos, secuencias de decisiones, intereses involucrados, alternativas descartadas y efectos concretos. El paradigma crítico gana fuerza cuando demuestra sus afirmaciones, no cuando atribuye intenciones sin pruebas.

El siguiente esquema es una síntesis didáctica del mecanismo descrito por Klein; no significa que todos los casos sigan exactamente la misma secuencia.

Etapa	¿Qué ocurre?	Pregunta crítica
1. Crisis o conmoción	Un desastre, una guerra o una crisis económica altera la vida social.	¿Qué pasó y cómo afectó a distintos grupos?
2. Desorientación y urgencia	El miedo y la necesidad de respuestas rápidas dificultan el debate.	¿Qué decisiones requieren atención inmediata y cuáles admiten deliberación?
3. Presentación de una salida única	Ciertas reformas se anuncian como inevitables.	¿Qué alternativas se consideraron y quién las descartó?
4. Implementación acelerada	Se aprueban cambios económicos o institucionales de amplio alcance.	¿Quién participó en la decisión y bajo qué controles?
5. Efectos y consolidación	Las medidas pueden redistribuir recursos, derechos y poder de forma duradera.	¿Quién ganó, quién perdió y qué puede corregirse?

La idea central es distinguir entre atender una emergencia y usar la emergencia para cerrar el debate. Esa distinción permite analizar la crisis sin perder de vista la democracia, la desigualdad y las relaciones de poder.

Aspecto	Cortina de humo	Doctrina del shock
Idea central	Un tema B ocupa la conversación y desplaza a un tema A que podría exigir explicaciones o responsabilidades.	Una crisis produce desorientación y urgencia; en ese contexto se impulsan reformas o decisiones que podrían encontrar mayor resistencia fuera de la emergencia.
Pregunta clave	«¿De qué se está hablando en lugar de hablar del problema principal?»	«¿Qué decisiones se están tomando mientras la población enfrenta la crisis?»
Recurso principal	La atracción de la atención: una polémica, noticia, celebración o acontecimiento que compite por espacio en la agenda pública.	La urgencia y la desorientación: se presenta una respuesta de largo alcance como si no hubiera tiempo para discutir alternativas.
Punto de partida	Puede surgir ante una denuncia, una decisión cuestionada o cualquier asunto que alguien prefiera sacar del foco. No requiere una crisis colectiva.	Requiere una conmoción significativa, como una guerra, un desastre natural o una crisis económica o política.
Relación con los acontecimientos reales	El tema B puede ser completamente real e importante (o no) para muchas personas. Lo cuestionable no es su existencia, sino su posible uso para desplazar el tema A.	La crisis es completamente real. La crítica no consiste en negar la emergencia, sino en examinar si se la aprovecha para imponer medidas que van más allá de atenderla.
Acción que se busca facilitar	Evitar preguntas, reducir el seguimiento de un problema o proteger la imagen de determinados actores.	Aprobar o consolidar cambios económicos, institucionales o políticos aprovechando las condiciones excepcionales. En la formulación de Naomi Klein, el énfasis está en reformas favorables a intereses corporativos.
Qué cambia de inmediato	La agenda pública: titulares, conversaciones y preguntas.	El margen de deliberación sobre decisiones concretas; potencialmente, también las reglas y la distribución de recursos a largo plazo.
Ritmo	Puede operar en horas o días, siguiendo el ciclo de noticias.	Parte del momento de crisis, pero sus decisiones y efectos pueden durar años.
Ejemplo hipotético	Una denuncia sobre contaminación del agua pierde cobertura porque una autoridad promueve una controversia secundaria.	Después de un desastre, una autoridad adjudica por años la gestión del agua sin debate suficiente y presenta esa opción como la única salida urgente.
Qué habría que demostrar	Que el tema A perdió atención, que B contribuyó a desplazarlo y, si se afirma intención, que existen indicios de quién promovió o aprovechó deliberadamente ese desplazamiento.	Que la crisis abrió una oportunidad para aprobar medidas específicas, quién las impulsó, qué alternativas se descartaron y quién obtuvo beneficios o asumió costos.

Aplicacion a la realidad Nacional

Fecha	Asunto de realidad nacional	Aplicación de técnica
12 de mayo de 2020	Universidades y sector privado renuncian al comité supervisor de fondos del gobierno y denuncian opacidad en el manejo de $2,000 millones.	Cortina de humo: Bukele contestó diciendo que la UCA y la ESEN no pagan impuestos, pero no presentó pruebas.
6 de julio de 2020	Por la mañana, el científico Óscar Picardo publicó una carta “respetuosa” al presidente de la República: “Fui su maestro y conocido de su padre. Estoy seguro que ni yo, ni los destacados docentes de la Escuela Panamericana de los años 90, ni mucho menos su padre, le enseñamos a faltar el respeto”.	Cortina de humo: Por la tarde se anunció que la Fiscalía de Guatemala buscaba a Mauricio Funes por extraer y enviar a dicho país $100 millones mensuales durante un año de fondos públicos. La noticia fue retomada por el secretario de Prensa, Ernesto Sanabria. Luego se supo que no había requerimiento por parte de Guatemala.
Principios de mayo de 2021	El exagente Hugo Ernesto Osorio Chávez, de 51 años, fue detenido y acusado por feminicidio. Se hallaron más presuntas víctimas en su vivienda ubicada en Chalchuapa, donde enterró un número aún indeterminado de cuerpos.	Cortina de humo: El MOPT anunció que se iniciarían los trabajos del viaducto Los Chorros.
4 de junio de 2021	Bukele rompe el convenio con la CICIES y los acuerdos de transparencia y anticorrupción.	Cortina de humo: El Gobierno publicitó que el 92.1% era el porcentaje de aprobación hacia el presidente Bukele, según la IUDOP-UCA.
Del viernes 25 al domingo 27 de marzo de 2022	Se registraron 87 homicidios, un récord histórico.	Doctrina del shock: El domingo 27 de marzo de 2022, la Asamblea Legislativa aprobó de forma exprés el Régimen de Excepción, una medida constitucional de emergencia que suspende garantías ciudadanas y que se mantiene vigente de forma continua en el país.
17 de mayo de 2022	El periódico digital El Faro publicó una investigación exhaustiva que incluyó grabaciones de voz del director de Tejido Social, Carlos Marroquín. En los audios se confirmaba explícitamente que la matanza de 87 personas ocurrida en marzo de ese año se debió a que el gobierno “rompió un acuerdo” que mantenía con la pandilla MS-13.	Cortina de humo: Entre el 18 y el 25 de mayo hubo una estrategia de saturación mediática: el Gobierno y sus diputados reactivaron masivamente en redes sociales pautas publicitarias sobre casos de éxito del Hospital de Mascotas, junto con el anuncio de los primeros 30,000 arrestos del Régimen de Excepción. El hospital había sido inaugurado públicamente el 23 de febrero de 2022.
15 de septiembre de 2023, mañana	Marcha ciudadana del Día de la Independencia en contra de la reelección presidencial inconstitucional.	Cortina de humo: Los desfiles estudiantiles hiperproducidos acapararon la pauta televisiva matutina y, por la noche, se realizó una Cadena Nacional con el lanzamiento oficial de la fase 6 del Plan Control Territorial, denominada “Integración”.
23 de diciembre de 2024	Aprobación de la nueva Ley General de Minería Metálica, que derogó la histórica prohibición de 2017. La Asamblea Legislativa, con diputados oficialistas y aliados, eliminó de forma exprés el veto extractivo y facultó al Estado para autorizar nuevamente la exploración y explotación de metales en suelo nacional.	Cortina de humo: El martes 7 de enero de 2025, el presidente Nayib Bukele anunció una medida extraordinaria de alivio económico: el Gobierno absorbería el 100% del pago de los recibos de luz para el 95% de los hogares.
24 de abril de 2025	Decomiso de un cargamento de droga oculto en sacos de café procedente de El Salvador, informado oficialmente por las autoridades de Panamá.	—
26 de abril de 2025	Un deslizamiento de tierra cubrió ambos carriles de la carretera Panamericana en el tramo de Los Chorros, sin dejar víctimas.	—
29 de abril de 2025	Las lluvias intensas provocaron un nuevo colapso en la misma zona intervenida de Los Chorros, lo que mantuvo el cierre total de la vía y restricciones vehiculares durante varios días.	—
1 de mayo de 2025	El Faro publicó una investigación basada en entrevistas a Carlos Cartagena, alias “Charli” o “Charly de la IVU”, exlíder de la pandilla Barrio 18 Revolucionarios. En los videos, el pandillero reveló detalles sobre presuntos pactos entre organizaciones criminales y el Gobierno.	Cortina de humo: Del 5 al 11 de mayo de 2025 se ofreció transporte gratuito por parte del Gobierno. Diez empresarios de transporte que acudieron al Gobierno a hacer preguntas fueron detenidos y uno de ellos murió bajo custodia del Estado.
3 de agosto de 2026	El reportaje especial de Univision, Investiga, titulado “Las dos caras de Bukele”, se estrenó a principios de agosto de 2026 y abordó la popularidad del mandatario y los contrastes de su gestión.	Cortina de humo: El 7 de agosto de 2026, un Corvette ZR1 chocó contra un motociclista en el bulevar El Hipódromo, San Salvador, provocándole la muerte. El suceso generó revuelo en redes sociales y medios salvadoreños durante los mismos días del estreno del reportaje.