Imaginemos que somos propietarios de un restaurante y queremos aumentar nuestras ganancias. Después de revisar nuestros costos, decidimos reducir el precio de los almuerzos de diez a nueve dólares. Suponemos que, al ofrecer un precio más bajo, atraeremos nuevos clientes y aumentaremos las ventas. Sin embargo, al día siguiente, el restaurante de enfrente reduce sus precios a ocho dólares. Nuestra decisión, que inicialmente parecía razonable, ya no produce los resultados esperados.
¿Qué ocurrió? El problema no fue necesariamente que calculáramos mal nuestros costos, sino que olvidamos algo fundamental: los demás también toman decisiones y pueden reaccionar a las nuestras.
Esta diferencia permite comprender dos formas de razonamiento: la racionalidad paramétrica y la racionalidad estratégica.
1. La racionalidad paramétrica: decidir dentro de un mundo dado
La racionalidad paramétrica supone que los individuos toman decisiones considerando que las condiciones de su entorno están dadas o son relativamente estables. Su pregunta fundamental es: «Dadas estas condiciones, ¿cuál es el mejor medio para alcanzar mi objetivo?».
Esta lógica puede relacionarse con cuatro paradigmas de las ciencias sociales. El positivismo de Comte busca describir la realidad mediante la observación y la identificación de regularidades; el estructural-funcionalismo, con antecedentes en Durkheim, busca ordenar la sociedad mediante normas, roles e instituciones que favorecen su integración; el paradigma comprensivo de Weber busca interpretar los motivos y significados que orientan las acciones individuales; mientras que el conductismo de Watson y Skinner busca controlar o modificar las conductas mediante estímulos, refuerzos y consecuencias. Aunque estos paradigmas son diferentes, pueden analizar situaciones desde una lógica paramétrica cuando consideran determinadas condiciones sociales como dadas.
Sin embargo, el límite del pensamiento paramétrico aparece cuando esas condiciones dependen de las decisiones de otros actores. En ese momento necesitamos pasar al pensamiento estratégico, que no solo pregunta cómo actuar dentro de un entorno determinado, sino cómo anticipar las respuestas de quienes también pueden modificarlo.
Pensemos en un estudiante que dispone de cinco horas para preparar un examen. Conoce los contenidos, el tiempo disponible y el porcentaje de la evaluación. Su problema consiste en distribuir eficientemente sus horas de estudio. Si considera que esas condiciones no cambiarán, está razonando paramétricamente.
Algo semejante ocurre cuando un empresario calcula cuánto producir tomando los precios del mercado como dados. Su preocupación principal consiste en encontrar la mejor decisión dentro de unas condiciones que considera externas.
Esta lógica recuerda el principio económico de ceteris paribus, que significa mantener constantes los demás factores para estudiar una relación determinada. Sin embargo, existe una diferencia: mientras ceteris paribus es un supuesto metodológico para analizar relaciones, la racionalidad paramétrica describe una situación de decisión.
El problema aparece cuando aquello que considerábamos estable depende, en realidad, de las decisiones de otras personas.
2. La racionalidad estratégica: comprender que los demás también deciden
La racionalidad estratégica comienza cuando reconocemos que nuestros resultados no dependen exclusivamente de nuestras decisiones, sino también de las acciones de otros individuos, organizaciones o grupos.
La pregunta cambia radicalmente: «¿Qué debería hacer yo considerando lo que probablemente harán los demás?».
Regresemos al ejemplo de los restaurantes. Si reducimos el precio de diez a nueve dólares, debemos considerar que nuestro competidor puede mantener sus precios, reducirlos o desarrollar una promoción diferente. Cada alternativa produce consecuencias distintas para nosotros.
Pero el razonamiento puede avanzar todavía más. Nuestro competidor también sabe que nosotros podemos reaccionar a sus decisiones. Por tanto, no basta con preguntarnos qué hará el otro. Debemos preguntarnos qué cree el otro que nosotros haremos.
Aquí aparece una característica fundamental del pensamiento estratégico: pensar sobre los pensamientos y las decisiones de los demás.
Esta forma de razonamiento fue formalizada matemáticamente por John von Neumann y Oskar Morgenstern en Theory of Games and Economic Behavior (1944), una obra fundamental para el desarrollo de la teoría de juegos.
La teoría de juegos estudia situaciones de interdependencia en las que el resultado de una decisión depende de las elecciones de distintos participantes. Estos pueden competir, cooperar, negociar o combinar simultáneamente cooperación y conflicto.
Por eso, el pensamiento estratégico no consiste simplemente en elaborar un plan. Una persona puede planificar cuidadosamente sus actividades sin encontrarse en una situación estratégica. Lo propiamente estratégico aparece cuando necesita anticipar las decisiones de otros actores y considerar cómo estos responderán a sus propias acciones.
teoria de juegos equilibrio de Nash
3. Pensar estratégicamente no significa pensar únicamente en competir
Sin embargo, el pensamiento estratégico también es indispensable para la cooperación.
Imaginemos dos organizaciones comunitarias que desean mejorar la seguridad de un barrio. Ambas podrían desarrollar proyectos independientes, competir por financiamiento o compartir recursos para alcanzar un objetivo común.
La decisión de cada organización dependerá de lo que espere de la otra. Si ambas confían en que compartir recursos producirá mejores resultados, pueden construir una alianza. Si una sospecha que la otra aprovechará la cooperación sin aportar nada, probablemente modificará su comportamiento.
Por tanto, la cooperación también requiere anticipar las decisiones de los demás.
Esto permite comprender por qué el pensamiento estratégico resulta tan importante para la sociología y la ciencia política. Las relaciones entre trabajadores y empresarios, gobiernos y movimientos sociales, partidos políticos y electores, o incluso entre miembros de una familia, pueden contener situaciones de interdependencia estratégica.
No obstante, debemos evitar suponer que todas las relaciones sociales son estratégicas. Muchas acciones están orientadas por costumbres, emociones, valores o compromisos morales, como ya advertía Weber al distinguir diferentes tipos de acción social.
4. ¿Por qué una decisión racional puede producir un resultado negativo?
Uno de los aportes más interesantes de la teoría de juegos consiste en mostrar que las decisiones individualmente razonables no siempre producen resultados colectivamente beneficiosos.
Imaginemos nuevamente dos restaurantes. Ambos podrían obtener ganancias aceptables manteniendo sus precios. Sin embargo, cada uno tiene incentivos para reducirlos y atraer clientes del competidor.
Si ambos reducen continuamente sus precios, podrían terminar obteniendo menores ganancias que antes.
Lo paradójico es que ninguno necesita comportarse irracionalmente para producir ese resultado. Cada restaurante puede estar respondiendo razonablemente a los incentivos y decisiones del otro.
Este problema permite comprender una diferencia fundamental entre la racionalidad individual y los resultados colectivos.
Que una decisión sea racional para un individuo no significa necesariamente que sus consecuencias sean beneficiosas para el conjunto de la sociedad.
Aquí encontramos una conexión con problemas clásicos de la sociología: la cooperación, el conflicto, la confianza, la construcción de normas y la organización de la acción colectiva.
5. El pensamiento estratégico también tiene límites
Pensar estratégicamente no significa poder anticipar perfectamente las decisiones de los demás.
Herbert Simon, mediante su concepto de racionalidad limitada, recordó que los seres humanos disponemos de información incompleta, tiempo limitado y capacidades cognitivas restringidas.
Esto también afecta nuestras decisiones estratégicas. Podemos equivocarnos al interpretar las intenciones de otra persona, desconocer sus intereses o atribuirle una racionalidad que no posee.
Por ejemplo, un empresario puede suponer que su competidor reducirá los precios para maximizar ganancias, cuando en realidad este pretende abandonar el mercado. Un dirigente político puede interpretar una protesta como una amenaza, cuando sus participantes buscan abrir un espacio de negociación.
Por tanto, el pensamiento estratégico no garantiza el éxito; permite reconocer la interdependencia entre decisiones, pero no elimina la incertidumbre.
Esta distinción resulta especialmente importante cuando analizamos organizaciones sociales. Un grupo puede contar con reglas claras, distribuir adecuadamente sus funciones y utilizar información confiable, pero aun así fracasar si no comprende cómo reaccionarán los demás actores involucrados.
6. Pensar estratégicamente es comprender las relaciones sociales
La racionalidad paramétrica nos enseña a calcular nuestras decisiones dentro de condiciones determinadas. La racionalidad estratégica nos obliga a reconocer que algunas de esas condiciones son producidas y transformadas por otros actores.
La primera pregunta cómo actuar frente a un entorno. La segunda pregunta cómo actuar cuando ese entorno también responde a nuestras acciones.
Esta diferencia resulta fundamental para comprender las relaciones sociales, porque ninguna organización existe completamente aislada. Las empresas reaccionan ante sus competidores, los sindicatos ante los empresarios, los gobiernos ante los movimientos sociales y los ciudadanos ante las decisiones de las instituciones.
Por ello, el pensamiento estratégico no consiste únicamente en preguntarnos qué queremos conseguir. También exige comprender qué quieren los demás, qué alternativas tienen, cómo interpretan nuestras decisiones y de qué manera pueden responder.
Pensar paramétricamente es calcular dentro de las condiciones existentes. Pensar estratégicamente es reconocer que otros actores pueden modificar esas condiciones y que nuestras propias decisiones también modifican las suyas.
7. Una historia clásica: Ulises y el cíclope Polifemo
Una de las mejores ilustraciones literarias del pensamiento estratégico aparece en La Odisea, atribuida a Homero, particularmente en el canto IX, cuando Ulises se enfrenta al cíclope Polifemo.
Ulises y sus compañeros quedan atrapados dentro de una cueva cuyo acceso está bloqueado por una enorme piedra. Polifemo, un gigante de fuerza extraordinaria, comienza a devorar a algunos de los hombres.
En principio, Ulises podría intentar matar al cíclope mientras duerme. Sin embargo, comprende que hacerlo produciría un problema todavía mayor: ninguno de sus compañeros tendría la fuerza necesaria para retirar la piedra que bloquea la salida.
Esta primera reflexión ya contiene un elemento estratégico. Ulises no considera únicamente su objetivo inmediato —eliminar al enemigo—, sino las consecuencias posteriores de esa decisión.
Entonces desarrolla un plan.
Primero, ofrece vino al cíclope. Cuando Polifemo le pregunta su nombre, Ulises responde que se llama «Nadie».
Más tarde, cuando el gigante se encuentra dormido, Ulises y sus compañeros le clavan una estaca endurecida al fuego en su único ojo.
Polifemo grita de dolor y otros cíclopes acuden para averiguar qué sucede. Cuando le preguntan quién le está haciendo daño, responde que «Nadie» lo está atacando.
Los otros cíclopes interpretan que no hay un agresor al que deban combatir y se retiran.
Pero Ulises todavía necesita escapar de la cueva. Sabe que Polifemo, aunque está ciego, intentará impedir la salida de los prisioneros. Por eso, cuando el gigante retira la piedra para dejar salir a sus animales, Ulises y sus compañeros se ocultan debajo de los carneros.
Polifemo palpa los lomos de los animales para comprobar que ningún hombre escape montado sobre ellos, pero no descubre a quienes se encuentran debajo.
Finalmente, Ulises y sus compañeros logran salir.
¿Qué nos enseña esta historia?
Ulises no vence porque tenga más fuerza que Polifemo. De hecho, reconoce que físicamente se encuentra en desventaja.
Su éxito depende de comprender cómo reaccionará su adversario ante determinadas situaciones.
Cuando decide llamarse «Nadie», anticipa cómo interpretarán los otros cíclopes una futura petición de ayuda. Cuando se oculta debajo de los animales, anticipa cómo intentará Polifemo detectar a los fugitivos.
En ambos casos, Ulises utiliza su conocimiento del comportamiento ajeno para construir una estrategia.
Si hubiera razonado exclusivamente de manera paramétrica, podría haberse preguntado: «¿Cómo puedo mover una piedra que pesa demasiado?». En cambio, su razonamiento estratégico le permite formular una pregunta diferente: «¿Cómo puedo conseguir que Polifemo retire la piedra y, al mismo tiempo, impedir que descubra nuestra huida?».
La historia también muestra los límites del pensamiento estratégico. Después de escapar, Ulises revela orgullosamente su verdadero nombre. Polifemo invoca entonces a su padre Poseidón para que lo castigue. Su decisión, motivada por el orgullo, genera consecuencias negativas para su viaje.
La astucia que le permitió escapar no impidió que cometiera un error al anticipar las consecuencias de su propia conducta.
Y esa es quizá la enseñanza más importante de esta historia:
El pensamiento estratégico no consiste simplemente en encontrar la mejor manera de actuar, sino en comprender cómo nuestras decisiones provocarán respuestas de los demás, incluso después de haber alcanzado nuestro objetivo inmediato.
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